배틀그라운드, 새로운 전장으로

 

장병규는 "말씀하신 것에 정답이 있긴 한데, 제가 보기엔 80퍼센트는 틀렸다"며 다시 질문을 던졌다.

"개인의 성장은 개인이 하는 겁니다. 회사가 왜 개인을 성장시켜줘야 하나요? 여기가 교육기관인가요?"

...

직원에 대답에서 장병규가 건져 올린 정답은 '방향'이라는 낱말이었다.

"평가는 조직이 한 방향으로 움직이기 위한 도구입니다."

조직은 여러 사람이 모여서 특정한 방향으로 가야 히요.

A라는 사람은 남쪽으로 가고 B는 북쪽으로 가요.

이 둘이 협업하면? 결과적으로 일을 안 하는 겁니다.

그렇기 때문에 평가라는 걸 합니다.

평가 제도의 존재 이유는 우리가 한 방향으로 잘 가고 있는지 확인하기 위해서입니다."

346p

 

 

미국 개발자가 쓴 <라프 코스터의 재미이론>은 한때 한국 개발자들의 필독서였다.

저자는 게임의 재미를 패턴 학습으로 정의했다.

사람들은 게임 속에 숨겨진 패턴을 이해하고 숙달하는 데서 재미를 느낀다는 것이다.

516p

 

 

"창조는 잉여에서, 혁신은 제약에서 탄생한다." 김창한은 이런 말을 종종 했다.

창조는 잉여 속에서 다양한 시도를 할 때 나온다.

개발자들은 언제나 시간과 사람, 돈의 부족을 호소했지만 오히려 자원이 부족할 때 혁신이 생겼다.

제약을 넘어서려는 의지가 드높다면, 상식을 벗어난 시도를 해서라도 앞을 가로막은 벽을 뚫으려고 한다.

일반적이지 않은 일을 시도하는 와중에 혁신이 나온다.

524p

 

 

거의 모든 게임 제작자는 자신의 기대와 달리 실패한다.

실패할 게 뻔한 사람을 앞에 세우고 어떻게 하면 성공할 것이냐고 물어봐야 답이 나오지 않는다.

질문의 방향을 바꿔야 했다.

'어떻게 실패하고, 어떤 실패를 해야 할 것인가?'

이 질문에 대한 답은 여러 분야에서 다양한 방식으로 변주되고 있었고, 대부분 '실패를 통해 배워야 한다'는 명제를 답으로 채택했다.

하지만 김창한의 눈에는 오히려 사람들이 실패를 기정사실화하며 행동하지 않는 것이 문제로 보였다.

524p

 

 

스티브 잡스와 픽사를 공동 창업한 에드 캣멀은 저서 <창의성을 지휘하라>에서 창의성을 끌어내기 위한 방법을 제시했다.

"어떤 작품이든 시작할 땐 다 형편없다.

매일 하는 회의에서 나오는 아이디어도 사실 대부분은 별로 쓸모없다.

그렇지만 괜찮다.

계속해서 아이디어를 내고 수정하면 더 분명한 형태가 된다."

그는 실패의 예방보다 회복을 강조했다.

"위험을 예방하는 것보다 실패가 발생할 경우 회복할 수 있는 역량을 기르는 게 더 중요하다."

과거 김창한의 머릿속에는 언제나 '어떻게 하면 성공할까?' 라는 질문이 벽돌처럼 버티고 있었다.

성공 사례를 분석하고 따라했다.

어느 날 이런 행위 자체가 모순임을 알게 됐다.

성공하는 방법을 그렇게 알 수 있다면 모두 다 똑같은 짓을 하고 있을 테니 성공할 수 없다.

만약 성공으로 가는 길을 혼자만 알고 있다면? 이 길을 이해하는 사람이 없기에 제작 승인은 나지 않는다.

'성공 방정식이 있다'는 명제는 본질적으로 성립하지 않는 명제였다.

배틀그라운드를 개발할 때 모두가 '안 된다'고 했고,그래서 다행이었다.

대부분이 '된다'고 했으면 지금 같은 성공은 없었을 테니까.

배틀그라운드의 개발은 설득의 영역이 아니었으며, 성공은 누구도 예측할 수 없는 일이었다.

모두가 동의할 수 있는 성공 공식을 만들어 설득하려고 하는 순간 실패는 예정된 것이나 다름없었다.

배틀그라운드 승인 과정에서 장병규를 비롯한 경영진은 말했다.

"일단 프로젝트를 승인하면 드롭하기가 너무 어렵다. 그러니 승인을 잘해야 한다." 악순환이였다.

-> 매몰 비용의 오류?

게임은 경험해봐야 아는 물건인데 경영진은 기획서에 의지해 게임의 성패를 검토하는 꼴이었으니 불구덩이로 들어가는 것과 같았다.

성공할 프로젝트를 골라내려고 하기보다, 잘 실패하는 데 집중하는 것이 차라리 나은 전략이었다.

'어떻게 하면 성공할까? 라는 생각의 굴레에서 탈출해야 하는 것이다.

527p

 

 

조직은 성장하지 않으면 퇴보할 수밖에 없습니다.

여러 자리에서 말씀드렸지만, 유지는 퇴보에 가깝습니다.

지속 가능한 조직은 꾸준하게 성장하는 조직입니다.

548p

 

 

김창한은 "우리가 하는 일의 가치를 시간에 비례하는 것으로 정의하고 싶지 않다"며 고정 OT제를 유지했다.

...

우리는 우리의 업과 미션에 맞는 제도를 실행해야 합니다.

우리는 컨베이어벨트 앞에서 일하며 시간에 비례하는 무언가를 생산하지 않습니다.

게임업은 본질적으로 효율보다는 효과를 추구하는 비즈니스입니다.

616p